掌握渠道的運(yùn)作規(guī)律，用智慧來搭建、發(fā)展銷售渠道，就能真正讓銷售渠道促成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的騰飛。搞好渠道建設(shè)，小企業(yè)做出大品牌也并非沒有可能。
今天的中小企業(yè)或許就是明天的大品牌，問題是，當(dāng)前形勢下，許多中小企業(yè)本身尚沒有完全醒悟過來，面對大企業(yè)、大品牌的競爭，他們無所適從，總感覺自己無法與之相對抗，于是一味追求短期利益的滿足，疏于規(guī)劃長期的戰(zhàn)略；也有一些中小企業(yè)不甘于現(xiàn)狀，很想突破現(xiàn)有的局限，但苦于不知道如何尋找出路，使企業(yè)發(fā)展遲緩。
例如：A公司是一家專門生產(chǎn)電線電纜的中小型企業(yè)，由于起步晚，在競爭激烈的電線電纜領(lǐng)域經(jīng)營得非常吃力，特別是中高壓電纜市場已被一些大品牌的高度壟斷。盡管A公司的產(chǎn)品質(zhì)量不比知名品牌差，也很想快速建立起自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，但經(jīng)過一段時間的努力，不但耗費(fèi)了大量的人力和財(cái)力，而且遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，企業(yè)陷入了進(jìn)退兩難的境地。
像這樣的中小企業(yè)由于自己的產(chǎn)品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消費(fèi)品市場上爭得一席之地，確實(shí)有一定的難度，但也不是完全沒有可能。
中小企業(yè)在暫時沒有強(qiáng)大的媒體推廣能力下，不如先從渠道的規(guī)劃做起，集中全部的精力，扎扎實(shí)實(shí)地從點(diǎn)到面，由一個兩個面，再圖謀整個中國，從而逐步建立起屬于自己的銷售領(lǐng)地，這在企業(yè)的發(fā)展初期是一個比較現(xiàn)實(shí)的明智之舉。但說來容易，真正實(shí)施起來卻又有很多的困難。那么中小企業(yè)究竟如何來規(guī)劃或建立起自己的銷售渠道呢？
首先讓我們來了解一下銷售渠道是干什么的？銷售渠道能幫企業(yè)做些什么？
很多人認(rèn)為銷售渠道就是經(jīng)銷商，是幫企業(yè)賣貨的，于是，總經(jīng)銷、特約經(jīng)銷商等應(yīng)運(yùn)而生；貨有沒有流通到消費(fèi)者手上無關(guān)緊要；市場不再是企業(yè)的，全權(quán)由經(jīng)銷商打理；至于市場好壞，經(jīng)銷商進(jìn)完貨就請看著辦！
實(shí)際上銷售渠道只是產(chǎn)品流通橋梁。不應(yīng)該給他承擔(dān)太多的賣貨責(zé)任。不然的話，企業(yè)就不需要談什么營銷了，因?yàn)橐殉闪艘粋€加工生產(chǎn)而無營銷能力的企業(yè)，企業(yè)也不需要談發(fā)展，因?yàn)槟阋褵o發(fā)展的空間。中小企業(yè)要想得到長足的發(fā)展就應(yīng)根據(jù)自身實(shí)力有步驟的策劃、建立和完善自己的銷售渠道。
一、渠道建設(shè)方案的策劃
很多企業(yè)由于策劃能力有限，對招商工作不重視或者操作不當(dāng)，明明是個不錯的產(chǎn)品，問津者卻寥寥無幾。所以在確立招商之前，要解決四大問題：一是產(chǎn)品賣點(diǎn)的提煉，二是推廣方案的設(shè)計(jì)，三是解決產(chǎn)品進(jìn)入市場的壁壘，四是為經(jīng)銷商設(shè)計(jì)合理的盈利模式，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才制定切實(shí)可行的招商方案。
招商策劃書一定要闡明以下幾個要點(diǎn)：一是科學(xué)的市場潛力和消費(fèi)需求預(yù)測；二是詳細(xì)分析經(jīng)銷本產(chǎn)品的贏利點(diǎn)，經(jīng)銷商自身需要投入的費(fèi)用額度；三是要給經(jīng)銷商講清楚解如何操作本產(chǎn)品市場，操作的難點(diǎn)和操作方法指導(dǎo)。
通常比較有想法或者想有所作為的經(jīng)銷商比較注重以下五點(diǎn)，企業(yè)在招商策劃中應(yīng)引起重視：一是企業(yè)的實(shí)力；二是企業(yè)營銷管理人員的素質(zhì)；三是推廣方案的可操作性；四是產(chǎn)品市場需求和潛力；五是經(jīng)營該產(chǎn)品的贏利情況。
招商成功離不開具有轟動效應(yīng)的招商廣告，但目前媒體上所見的招商廣告普遍存在一種過分夸大和空洞吹噓的現(xiàn)象，小企業(yè)不如實(shí)在一點(diǎn)，干脆說出自己的弱點(diǎn)，并闡明自己的決心，以贏得經(jīng)銷商的重視，有時候過分夸大市場效果的廣告只能引來純粹的投機(jī)商，而實(shí)在的廣告宣傳，反而會吸引那些注重商德的經(jīng)銷商。
二、建立銷售渠道
首先應(yīng)尋求合適的經(jīng)銷商。中小企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)能力薄弱，無論在整體推廣還是與渠道經(jīng)銷商的談判籌碼上，均占不了主動權(quán)，所以，中小企業(yè)在尋求與其合作的經(jīng)銷商時，就顯得尤其重要。大而強(qiáng)的經(jīng)銷商，必然要求也高，同時因?yàn)檫@類經(jīng)銷商經(jīng)常與大品牌企業(yè)合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業(yè)往往很難控制他們。
企業(yè)選擇經(jīng)銷商，就像一個人談戀愛，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個高貴美麗的小姐，那么你的這段戀愛要么是單相思，要么無疾而終，要知道好的未必一定合適，合適才是最重要的。
所以中小企業(yè)選擇合作的經(jīng)銷商時，一定是那些剛起步做市場，經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場運(yùn)作能力較一般的，但正由于這些因素，這類經(jīng)銷商非常需要企業(yè)的支持，同時這類經(jīng)銷商對合作的企業(yè)忠誠度比較高，而且，他們不像那些大經(jīng)銷商那樣要這要那的，如果企業(yè)的銷售政策完善，多向他們描繪一下企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，基本上能吸引他們，企業(yè)也可以完全控制他們。從而可以讓經(jīng)銷商按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略去運(yùn)作整個市場，促使整個渠道網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)固發(fā)展。
其次應(yīng)設(shè)計(jì)合適的模式。中小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場管理能力都比較弱，因而市場初期的渠道模式以大片區(qū)（如省級）總經(jīng)銷制比較合適，也就是每個片區(qū)只選擇一個經(jīng)銷商，因?yàn)檫@個時候你的產(chǎn)品銷售力不夠，銷售區(qū)域過于狹小的話，經(jīng)銷商會不滿足，[NextPage]從而引起區(qū)域竄貨的發(fā)生。經(jīng)銷商自主向下游招商，組建本區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)。等待產(chǎn)品全面銷售起來了，企業(yè)資金比較豐富，市場的管理能力也強(qiáng)了，然后才開始逐步削短渠道層級，將進(jìn)一步拓寬，并將渠道的管理重心下移。企業(yè)如果有人力，可以協(xié)助經(jīng)銷商招商開拓區(qū)域市場，這樣經(jīng)銷商會因?yàn)槠髽I(yè)的幫助而心存感激。
小企業(yè)在建立渠道初期，不必拘泥于過分規(guī)范的銷售政策，就像一個乞丐，暫時需要的是溫飽而不是營養(yǎng)價值，但需要事先為今后的發(fā)展做好系統(tǒng)的規(guī)劃。畢竟這個時候的企業(yè)，需要的是產(chǎn)品的大量鋪市和動銷，而不是呆板的規(guī)范。
三、對銷售渠道的管理
銷售渠道最大的功能就是讓產(chǎn)品流通起來，如何讓渠道做好流通？毫無疑問，那就是要加速產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)。加大進(jìn)貨量，減少庫存量，減少市場庫存量，減少產(chǎn)品在中間渠道的流通，加大上下層級的流通，加大面的流通，加快上下層級的流通。這些，都需要經(jīng)銷商和企業(yè)之間的緊密配合，也是企業(yè)發(fā)展渠道的主要內(nèi)容。
但作為產(chǎn)品銷售渠道的經(jīng)銷商，利潤總是第一位的，對于他們來說，有奶便是娘，這無可厚非。所以，一旦銷售渠道初步形成，企業(yè)就要加強(qiáng)對渠道的監(jiān)管。核查經(jīng)銷商的庫存情況、資金信用情況、產(chǎn)品的銷售情況、經(jīng)銷商經(jīng)營的禁品情況、區(qū)域市場整體銷售統(tǒng)計(jì)，協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行促銷、協(xié)助經(jīng)銷商的競標(biāo)項(xiàng)目策劃和技術(shù)支持、落實(shí)經(jīng)銷商對公司產(chǎn)品的改進(jìn)建議等。對經(jīng)銷商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經(jīng)銷商始終與企業(yè)的市場戰(zhàn)略保持一致，同時融合企業(yè)的文化，這就需要管理人員除了日常的市場管理以外，要適時地對經(jīng)銷商以及經(jīng)銷機(jī)構(gòu)的員工進(jìn)行產(chǎn)品和市場營銷專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)，使經(jīng)銷商對企業(yè)有所依賴。
對銷售渠道管理得比較好的企業(yè)，他們之間的關(guān)系永遠(yuǎn)是：企業(yè)會需要你，但不會再依賴你。企業(yè)要是賦予渠道經(jīng)銷商太多的功能，一旦經(jīng)銷商能力不足，這將給企業(yè)帶來極大的隱患；假如經(jīng)銷商能力強(qiáng)，實(shí)力足，他一則可能控制企業(yè)，二則他可控制市場，兩頭對企業(yè)進(jìn)行擠壓，企業(yè)受益還不如付出。雖取得一時的收益，但最終還是得不償失。
所以當(dāng)企業(yè)正常運(yùn)作了以后，市場也有了較大的起色，這個時候，企業(yè)可以采取逐步收縮，逐步扁平的策略，將企業(yè)的渠道重心逐步下移。
首先是逐步將銷售功能從渠道經(jīng)銷商手上奪回來。增派管理人員到二級乃至終端，去進(jìn)行渠道的日常維護(hù)，將總經(jīng)銷商的下游網(wǎng)絡(luò)緊緊地控制在企業(yè)手中。這樣可能要加大自己的營銷能力，如加強(qiáng)品牌推廣能力，加大業(yè)務(wù)銷售隊(duì)伍的操作能力，淡化經(jīng)銷商的“賣貨”功能，更多地利用其開發(fā)市場、建立下線網(wǎng)絡(luò)。
其次是加大渠道經(jīng)銷商的職能，使其變成你御用的“銷售分公司”。如果經(jīng)銷商變成了企業(yè)的分公司。這樣，企業(yè)就能像控制分公司一樣來控制經(jīng)銷商，進(jìn)而控制市場了。
再次可以減弱渠道經(jīng)銷商的職能，使其變成單一功能的經(jīng)銷商：配送、單品銷售、倉儲等。將產(chǎn)品在渠道上流通的幾項(xiàng)功能剝離，并將其強(qiáng)項(xiàng)功能加強(qiáng)，這樣，就能避免經(jīng)銷商和渠道就將其不強(qiáng)項(xiàng)的功能發(fā)揮，進(jìn)而制造渠道混亂或惹事生非了。
最后甚至清除渠道成員，除自己的銷售隊(duì)伍外，沒有由經(jīng)銷商組成的渠道，使企業(yè)銷售功能最大化，渠道銷售功能最小化。這樣幾個步驟下來，企業(yè)扁平化渠道的任務(wù)就基本達(dá)成，網(wǎng)絡(luò)的布點(diǎn)也更科學(xué)，同時企業(yè)控制整個網(wǎng)絡(luò)的愿望也順利達(dá)到。
經(jīng)營好渠道不僅要全面熟悉渠道，真正理解渠道，更要掌握渠道的運(yùn)作規(guī)律，用智慧來搭建、發(fā)展銷售渠道，真正讓銷售渠道促成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的騰飛。也許你今天名不見經(jīng)傳，或許明天你會成為舉世矚目的焦點(diǎn)。(盧俊華)
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