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現代商業社會，每個人都認為應該重視人才，但是只有從創業者走向企業家的人才可能對此有最深刻的體會。亞安最開始創業的時候只有三名員工，發展到今天，成為中國安防行業第一家上市公司，建立了廣泛的渠道，擁有了良好的市場聲譽--這一切，都源于我身后的優秀團隊。我想對所有即將或已經走上經營之路的人說：團隊，是唯一能夠改變一切的力量，是你實現夢想的基礎。

選用適合而不是最優秀的

通常情況下，在公司解決了生存問題、有了一定規模和資金，并且產生了強烈的發展欲望的時候，總會試圖尋找“從優秀到卓越”的員工。但事實往往證明天才員工未必就盡如人意。亞安選擇海外上市，目的之一就是希望能吸引優秀人才加盟，這個目的確實達到了，我們當時也非常興奮，結果是這些人才中的一部分，沒能很好地實現他們的價值，最后也離開了，所以，在公司還不足夠強大的時候，聘請過于高端的人才，就好像非要給電風扇安裝上空調壓縮機，即使裝得上，電風扇還是只能轉動，不會制冷。

有了這樣的經歷之后，我們總結，應該尋找適當的人才，而適當的未必是最優秀的。現在我選人堅持兩個原則：一是員工喜愛，二是員工適宜。“興趣是最好的老師”，一個人從事自己喜愛的工作，會自發地投入最大的激情，發揮最大的潛力，這種源自內心的力量可能比激勵、考核種種手段的效果好上很多倍。但如果只是喜愛，而員工本身的能力、素質、性格等不適合所從事的崗位，同樣不能滿足公司發展的需求，也不能發揮個人的價值，所以這兩點是缺一不可的。只要符合這兩點，我就認為他能夠勝任這個崗位，而不必一定是MBA，或做過著名跨國公司的重要職位。

相信你的員工是人才

和大家分享一個觀點：如果你相信你的員工是人才，那么他就會表現得像個人才，如果你不相信他的能力，他永遠也不會成為人才--起碼在你的公司他不會。這體現了中國一個流傳久遠的觀念：“疑人不用，用人不疑”。如果已經任用了適合的員工，就要給他合理的空間去施展他的才能，你一定會觀察，但不能去限制。你信任的目光投射到他身上，對他而言會是比陽光更燦爛的鼓舞，他會調集所有的能量和資源努力打拼，以期不辜負你的信任，很多時間，信任的力量會遠遠強于薪資的激勵。

亞安在最初發展的時候，還不具備聘請高端人才的條件，可以說，當時員工的起點大多是比較低的。但是今天，他們中的一些人，已經做到了地區總經理或公司總監的級別，是他們特別聰明嗎？事實上比他們聰明的人有很多很多，但我相信他們的能力，他們自己也相信，他們勤奮、努力，和公司共同經歷了多年的風風雨雨、共同成長，沒有離開，現在，他們都非常出色，是不折不扣的人才。

始終依賴并關注員工

一個公司要生存，乃至發展壯大，靠的是什么？技術？產品？渠道？品牌？資金？都沒錯，但以上所有這些，都來源于員工，沒有員工就什么都沒有。很多企業總是抱怨創新過程中所碰到的問題，它們不知道如何實現目標，原因是它們沒有傾聽員工的意見。在亞安，無論是哪個層面的決策，我們都樂于聽取員工的意見，即使有些時候這些意見可能未被采用，但它帶來的啟發同樣是非常有價值的。民間諺語“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，流傳多年，不無道理，即使再強大的人，也難免有局限性，所以哪怕是拋開了執行層面的意義，公司的決策、戰略等等，也是要依賴員工的。

怎樣使員工能夠持續、穩定地“被依賴”？要長久地“關注”員工，關注有好幾層含義，其一是注重，注重員工在工作上的表現。這個注重不是指考核，因為考核是量化的，為了考核的便利，通常工作被人為地劃成了幾大塊，公認最容易考核的銷售人員，考核的指標一般就是一個固定時間段內（如月度）的銷售額，利潤，回款，但這幾個方面其實并不足以反映一個銷售人員工作的努力程度、思考的深度乃至對公司的長遠貢獻：不同區域的銷售工作難度可能大相徑庭，和當地經濟發展水平、政策傾向、產品接受程度、企業在本地的市場開發狀況等都有關系。比如某個業務員業績談不上好，但他身處的地區可能還是一塊安防“處女地”，他花了大量的時間調研本地區的市場特點，尋找打開市場的缺口，大量地拜訪客戶，并與有實力的客戶建立了初步關系--從公司長遠利益的層面來看，這些可能比業績有意義得多，所以僅僅依賴考核是不能夠完全反映出員工的工作表現的。我們談的注重，要求每個部門主管都要具備人力資源的思考方式和戰略眼光，能夠通過觀察，談話，匯報，監督，檢查等種種手段看到員工的真正表現，使那些設身處地為公司根本利益著想、盡心盡責的員工得到相應的鼓勵和回報。

其二是關心，關心員工工作范圍以外的東西。因為沒有任何人能夠把工作和生活完全分割開，生活和工作勢必是相互影響的。我從來不會要求員工放棄生活而只顧工作，任何違反人性的要求都不會得到真正的尊重。相反，我一直提倡的是快樂生活：成功的事業，美滿的家庭，睡一個好覺。這幾個方面是相輔相成的，任何一個出了問題，都會影響其他。我很了解公司中高層員工的背景特點，同時我也要求管理人員了解基層員工，一旦員工的生活發生什么重大變化，公司都會通力協助解決，只有解決了后顧之憂，才可能安心工作。而很多對個人而言的大問題，對公司來講可能是小問題，我們也具備解決的能力。

其三是關注，關注員工的成長。企業可能從幼苗長成參天大樹，員工也一樣。前面我講了要相信你任用的員工是人才，但不是僅僅相信一下就可以了，你還要持續關注他的成長，在他完全能夠勝任現有工作的時候，可以考慮他的晉升，也許暫時他不具備晉升的條件，就應該給他創造各種機會，鍛煉各方面的能力，以期實現他在職業上的成長和跨越。這樣起碼有兩個好處，一是為企業培養了人才，二是員工總是覺得上面還有他夠不到的果子，這樣他才會始終保持提升的激情和動力。

消除一個誤解

前面講的這些可能容易使大家產生誤解--人才只能內部培養，不能從外聘任，不能搞所謂的“空降兵”，其實并非如此，企業在不同的時期，有不同的發展需求，人才戰略自然也會有所不同，而且這與內部的培養激勵也不是對立的--空降兵也需要培養和關注。對于聘請高端人才，我也有兩點見解：

其一，共贏是基礎。商業社會最顯著的特點是契約，契約即合作，合作的基礎是共贏。企業聘請人才，本質上也是一種合作，要將企業的發展計劃與個人的職業規劃都拿出來，找到發展利益上的共同點，這樣自然就會擁有牢固的基礎，合作成功的可能性將大大加強。

其二，要注重文化的共通。很多高端人才不適應企業，原因都出自文化不能融合。既然稱為高端人才，不僅僅指實力，其價值觀基本已經固定，企業的文化更不可能短時間改變，如果這兩方不能互相認同，合作肯定無法長久，因為對高端人才來講，他注重的絕不只是薪水。所以在聘任之初，互相認清文化是非常重要的。

葉晨      天津市亞安科技電子有限公司總經理